海尔的平凡之路:从亏空147万青岛小厂,到世界500强,靠这四个字

1979年,《人民文学》刊登了作家蒋子龙的短篇小说《乔厂长上任记》,讲述了主人公乔光朴主动放弃机电局电器公司经理的优越职位,到已经两年零六个月没有完成生产任务的重型电机厂(机电局都快要被它拖垮了)当厂长的故事。

蒋子龙的文学是“入世”文学,《乔厂长上任记》的发生地重型电机厂,故事原型正是他的工作单位天津重型机器厂。事实上,小说发表之后,中华大地上演了不少真实的“厂长上任记”,最有名的就是张瑞敏在1984年离任青岛市家用电器工业公司副总经理,到濒临倒闭的青岛电冰箱总厂做厂长。

当时,张厂长跟“乔厂长”一样,面对的也是一副烂摊子,工厂营业额只有348万元,亏空却高达147万元。日后,海尔成了世界家电第一品牌,张瑞敏也成了中国企业界的教父级人物。但所有的故事,还得追溯到那个赤诚的80年代。

诗人北岛曾说:“每个国家都有值得骄傲的文化高潮,比如俄国二十世纪初的白银时代。八十年代就是中国二十世纪的文化高潮,此后可能要等很多年才会再出现这样的高潮。”但张瑞敏面对的这些工人,文化程度普遍不高。经过了十年蹉跎,很多人不但没什么敬业精神,还习惯了“头上长角身上长刺”。他刚来推动工厂改革时,就经常有人到办公室又哭又闹。

随着工厂生产走上正轨,有了一点利润,发工资不成问题了(甚至每月还有5元或10元奖金可发)。到后来,厂里甚至有能力买房子分给工人了。当时,工人居住条件都很差,人均居住面积低于两平方米的人,才有资格参与分房。

工厂太小,统共几百人,一点点事情,全厂人很快知道了。第一次分房,就那么几套房子,所有人都盯着呢。张瑞敏要求信息公开,张榜贴出分房条件,还定下规矩,谁也不许送礼,谁送礼就取消谁的分房资格。更重要的是,厂里还真就这么执行了。工人们都说,看来是来真格的了。

重要的不是给谁分房子,重要的是给工人信心。分房结束后第二天一早,张瑞敏到厂里上班,看见一个老工人在打扫院子,就问,你不是负责打扫院子的,为什么这么早出来扫地?老工人说,你不知道我分房了?我只是个普通工人,老伴一晚上没睡着觉,说厂里有规定,不能送礼,我们没办法表达感激之情,就一早来扫扫院子吧。

多年以后,回忆起这件小事,张瑞敏依然记忆犹新:“有时候这种精神力量比物质奖励的力量不知道高多少,它是无形的,从人心里来的,而且持久性非常强。”

除了分房,工厂还会为工人争取福利。当时,物资紧俏,工人很难用上煤气。刚好冰箱也是紧俏货,于是厂里想办法搞到煤气,还买了煤气罐发给工人。但煤气罐数量有限,于是厂里决定先给倒三班的工人发,再给倒两班的工人发,最后给倒常规班的工人发。工人们发完,再给科室的科员发,然后是科长,最后是厂领导。实际上,每个人都分到了煤气罐,间隔时间也不是很长。但就是这么一个顺序安排,让工人们感到非常信服。

实际上,张瑞敏当时并没有读过太多管理学方面的著作,只是觉得照儒家说的“修齐治平”(修身齐家治国平天下),自身正不正非常重要。自身不正,又怎么能叫别人正?很多人说,海尔冰箱能够做起来,是狠抓质量的原因。其实,抓质量只是表象,真正的原因是抓人心,这是“不言而信”的力量。

1990年,海尔获得了国家质量管理奖

从1991年起,海尔先后兼并十多家企业,都实现了扭亏为盈,称为“激活休克鱼”。1998年,“海尔文化激活休克鱼”案例进入哈佛大学讲堂,张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。海尔的强大之处,是能够向被兼并企业注入新的管理思想。而这种强大的企业文化,正是来自于对每个人自驱力的激发。

2002年,电影《首席执行官》(以海尔的创业故事为蓝本)上映。这年11月,导演吴天明在《电影艺术》上撰文《告诉你一个真实的海尔》,讲述电影拍摄背后的故事。

有些人可能以为,这是海尔的一次公关行为,通过电影进行品牌传播。真实情况是,张瑞敏一开始并不同意在影视作品中表现海尔,更不同意用真实的海尔的名字。“木秀于林,风必摧之”,在中国出名并不是一件好事。

陆天明回忆:“因为海尔是中国民族工业的骄傲,从影片的真实性和感染力角度考虑,国家电影局领导希望用海尔真实的名字。在我们的再三说服下,张瑞敏终于同意了。”

在海尔为剧组举行的告别宴会上,张瑞敏指着墙上挂着的孟子语录说:“‘生于忧患,死于安乐’,‘无敌国外患者国恒亡’。中国入关之后,民族工业将面临更加深刻的危机。中国现在最缺的不是资金,不是技术,而是人的精神。如果通过这部影片,能够表现出一种忧患的意识,一种创业和奋斗的精神,那么,海尔即便为此付出沉重的代价,也是值得的。”

那几年,正是海尔国际化起步阶段。1999年,海尔投资3000万美元,在美国南卡罗来纳州建设家电生产基地,引来了许多质疑,媒体标题都是《提醒张瑞敏》《雾中海尔》之类。有的甚至评论,张瑞敏因为登上哈佛大学的讲堂,变得膨胀了。其实,外人不知道的是,决定在美国投资的同时,张瑞敏提议公司高层管理干部研读郭沫若的《甲申三百年祭》,重温黄炎培的“周期率论”,以保持头脑清醒,增强危机感。

这似乎是一家不自量力的中国企业的逆潮流之举。1999年,中国还在争取加入WTO,外资企业在中国还享受着超国民待遇。许多民营企业在海外注册公司,再以外资身份回到国内,以享受优惠政策,海尔却放着国内的肉不吃,到国外去喝汤。

根源在于,张瑞敏始终认为整个世界就是“无常”,没有成功的企业,只有时代的企业。企业取得一定的成功,往往认为自己了不起,但很快就失败了。企业管理者不知道,一切外因都是无常的。佛教里说,未曾有一事不被无常吞,即是说不管什么事情,最后都会被无常打败。他办公室有句佛家语:缘起性空。所有成功都是各种因缘的结果,事情能够做成,是很多因缘凑在了一起。通俗地说,就是“碰巧了”,怕就怕你不认为是碰巧,以为自己可以扭转乾坤。在他看来,海尔肯定要变成全球品牌,如果不走出去,将来也许在国内连肉都吃不上。海尔主动走出国门,是为了应对“无常”。

回头看,海尔的国际化之路确实艰辛。如果从1989年(当年海尔出口创汇1000万美元)算起,到2015年,海尔足足赔了26年的钱才开始盈利。如果从1999年算起,也已经过去了16年。贴牌代工的利润率约为4%,海尔坚持创牌不贴牌,放着现成的钱不赚。但从2015年到2020年,海尔海外业务的利润率达5%,超过了贴牌收入。2016年,海尔兼并通用电器家电业务(GEA),终于“走近了世界舞台的中央”,但如果没有多年的付出,海尔永远也只能给别人代工。

收购GEA后,海尔的全球品牌布局基本完成

GEA被兼并那年,营业收入只有50多亿美元,到2020年,年营业收入已经达90亿美元左右,利润更是5年前的3倍。更让美国人觉得不可思议的是,海尔没有派人过去,GEA还是那些人,设备还是那些设备,却发生了翻天覆地的变化。

秘密在于“人单合一”模式——海尔从2005年开始探索的一种全新管理模式。“人”指员工,“单”指用户价值,“合一”指员工的价值实现与所创造的用户价值合一,每个员工都直接面对用户,为用户创造价值,同时实现价值分享。

如果说改革开放前20年,海尔人还能“以厂为家”,2000年以后,在互联网冲击下,企业不再是员工的避风港湾,而是变成了创造价值的平台,员工能创业则留,不能创业则去,真的做到了“相濡以沫不如相忘于江湖”。

翻开有关跨国并购的书籍,文化冲突都是最大的风险。但在2016年的后GEA,你看不到文化冲突,因为“人单合一”模式的核心是“人的价值第一”,这是全世界都认可的,谁不想实现自我,谁又不想拥有尊严?

西方文化如此强势,美籍日裔学者弗朗西斯•福山在《历史的终结与最后的人》一书中思考人类终局时,就对西方的政治经济制度充满了不可救药的乐观。这一次,海尔却对GEA进行了物联网的“启蒙运动”,让每个员工和用户连在了一起。《独立宣言》里说“人人生而平等”,但美国大公司从来没有平等,但在GEA,新的CEO、首席运营长、首席商务长都是通过抢单选出来的。

2021年9月17日,欧洲管理发展基金会(EFMD)向富士通(西欧)颁发了“人单合一”认证首张认证证书,张瑞敏和欧洲管理发展基金会主席埃里克•珂尼埃尔共同签发了首张证书。这标志着中国企业创造了首个管理模式国际标准,从此不只是接受国际标准认证,而是开始输出国际标准认证了。

在BrandZ最具价值全球品牌100强榜单中,海尔已经连续三年成为全球唯一物联网生态品牌。“生态”的重要特征,就是“整体关联,动态平衡”,世界整体关联在一起,是动态之间的不断平衡。物联网时代,中国企业第一次在全球企业中处于引领地位,力量的源泉是古老的中国文化与哲学。

张瑞敏在公司内部提到过宋明理学家的两篇文章,一篇是张载的《西铭》,一篇是周敦颐《太极图说》。两篇文章都极短(均不超过300字),却开创了中国哲学的新思维:万物一体,宇宙间万事万物都是息息相关的。

张载说“民胞物与”,意思是“人民百姓是我同胞的兄弟姊妹,而万物皆与我为同类”。周敦颐说“二气交感,化生万物。万物生生而变化无穷焉”,意思是“两种形态的气相互交感融合就造化衍生出万物”。

这些思想,与量子力学的核心(如量子纠缠)其实是相通的。研究量子管理学的牛津大学教授丹娜•左哈尔说:“没有原因,只有关系。”意思是企业经营是种种关系的结合,如产品销售不好,不能只是单纯寻找某一个原因。一家公司要从生产产品变为打造生态,更要认识到所有人和事都处在关系之中。

从产品品牌到生态品牌,其实是从满足用户的功能价值到满足用户的体验迭代的转变。这个道理很简单,为什么大多数企业做不到?还是因为管理出了问题。

传统组织想做到这一点,得让每个人都充满活力,让每个人都面向用户。但这是不可能的,因为传统组织必须有管理三要素:主体、客体、管理工具。主体和客体是对立关系,主体是管理者(领导),客体是被管理者(员工)。主体不面向市场,客体面向市场但必须服从上级,因为薪酬是上级定的,评价是上级给的。

在这一大前提下,员工不会真的关心用户。因此,所有人力资源管理措施,包括“选育用留”“委托代理机制”“宽带薪酬”,当公司越来越大,科层制越来越严重,最终都会失去效力,因为这些措施,都与用户无关。而海尔破除了主客体之分,员工都是自主人,通过机会均等的抢单、用户付薪、增值分享、创客所有制、链群合约等,事前约定要为用户创造多少价值,分享多少价值。

海尔董事局大楼

2016年6月,张瑞敏应邀前往哈佛大学同潘夏琳教授(“海尔文化激活休克鱼”案例撰写者)等9位在人力资源、战略管理等领域颇有建树的哈佛大学教授会面。当时,有教授问他,传统企业都有规模经济效应(如研发),如果海尔全部变成了小微企业,可能无法获得规模经济效应,这个问题如何解决?他回答,传统企业遵循的都是钱德勒的“规模与范围”原则,即规模经济和范围经济。但现在追求规模和范围的最后结果,是企业只能聚焦一个产业,把这个产业做得越来越大,风险也越来越大。而海尔的一个个小微,都在探索和创造一个个新的产业。涉及到研发工作,过去大公司一定要有很大的研发中心,现在海尔的研发人员都要成为接口人,把全世界最好的资源整合起来就可以了。还有人问,海尔把12000多名中层管理人员去掉,没有领导了,员工们如何奔向同一个目标?这句话给了他很大启发,海尔的4000多个小微要自由组合成链群,实现“创造性重组”。

1994年,海尔创业10周年,张瑞敏写过一篇文章《海尔是海》。2014年,海尔创业30周年,他在公司内部说,海尔是一朵云,海再大,仍有边际,云再小,可接万端。在最近的一次公开演讲中,他说:“在前三次工业革命时代,我们是落后了,但在物联网时代希望我们能够真正走在全球的前面,引领全球物联网的发展。”德鲁克说过,组织的目标在于使平凡的人做出不平凡的事。在历史的长河中,海尔作为一家企业也许是平凡的,但其让每个员工都有机会成为自主人的努力却是不平凡的。

pite48304102:海尔的管理经验无疑是先进的,我们应该大力倡导

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